НАУКА ДЛЯ БИЗНЕСА
Научно-исследовательская лаборатория Business Speech Science Research
Кто мы
Молодая команда, полная любопытства и страсти к тому, чем занимается. Мы готовы быть гибкими и предлагать варианты решения любого масштаба. Дайте нам интересную задачу, и мы сделаем ее качественно и по цене ниже рынка. После этого вы, скорее всего, вернетесь с новым запросом.
Наши ценности:
Наука, которая приносит деньги компаниям
Мы верим в значение научного подхода и использования академических знаний для разработки эффективных решений. Мы верим, что наука может быть полезна бизнесу. Без научной основы компании двигаются вслепую, на ощупь, и могут упустить возможности для развития или выбрать неверный путь. Поэтому интеграция научных исследований и методов в бизнес-практику играет важную роль в непрерывном росте.
Системность
Мы исследуем проблему целиком, во всех аспектах функционирования системы: погружаемся в процессы, во внутреннюю коммуникацию, гласные и негласные правила работы в компании. Мы ищем первопричину проблемы и лучшее решение с опорой на системное знание.
Инновационность
Мы всегда стремимся к новым и инновационным подходам. Мы ищем свежие идеи и технологии, чтобы помочь вам достичь новых высот. Мы непрерывно развиваем нашу экспертизу, чтобы предоставлять вам самые современные и эффективные решения.
Индивидуальный подход
В нашем опыте никогда не было двух одинаковых запросов. Мы не ограничиваемся стандартными решениями и не предлагаем коробочные продукты. Мы готовы выходить за рамки и искать индивидуальные и нестандартные решения для любых задач и любого бюджета.
Честность и прозрачность коммуникации
Мы предлагаем несколько вариантов решения вашей задачи. При этом честно говорим о преимуществах и рисках каждого из подходов, а затем совместно решаем, каким путём пойдем.
Ориентация на результат
Наша команда сосредоточена на достижении результатов и реального влияния на ваш бизнес. Мы стремимся достичь конкретных целей и принести вам наибольшую пользу, поэтому проект заканчивается не в тот момент, когда мы сдали работы, а в тот, когда вы получили результат.
Как мы работаем:
Экспертное бизнес-сообщество
Наша команда — научная лаборатория тренинговой компании Business Speech Никиты Непряхина. С нами работают лучшие эксперты в своей области. Благодаря комбинации академических знаний и глубокой практической экспертизы у нас получается уникальный продукт.
Полный цикл исследования от разработки гипотез до их апробации и реализации
У методологов лаборатории широкий спектр знаний и навыков в области научных исследований. Мы полностью погружаемся в задачи — чтобы не только глубоко понять их и разработать наиболее подходящие решения, но и довести до реализации.
Гибкость, скорость, легкость коммуникации
В нашем подходе вы оцените гибкость и открытую коммуникацию. Мы быстро отреагируем на ваш запрос и сделаем наше взаимодействия легким и комфортным.
New look
Мы создаем новые методологии, инструменты, стратегии работы, которых еще нет на рынке. Нам важно подходить к задачам нешаблонно, и это отражается на всех наших продуктах.
Наши услуги
Результаты диагностических методик имеют широкий спектр применения в развитии персональном и групповом. Они помогают подобрать точечные мероприятия не только для решения исходного запроса, но и для осознания истинного.

Проблемные зоны — “артефакты”, возникающие в индивидуальных беседах, успешно закрываются в сотрудничестве трех подходов: исследовательско-коучинговом, обучающем и консалтинговом.

Благодаря этим возможностям мы можем эффективно предсказывать потенциальную успешность кандидата на должности, разрабатывать чек-листы и программы развития персонала и руководителей, выявлять особенности мышления и коммуникативные паттерны, снижающие эффективность работы в командах, а главное — предлагать рабочие решения, повышающие успешность бизнеса и помогающие автоматизировать процессы, связанные с работой с персоналом.
1. Методологический консалтинг
Мы предлагаем экспертные консультации психометристов, социальных психологов, аналитиков данных и коучей по любым вопросам, которые касаются разработки и применения инструментов оценки навыков, состояния или личностных качеств сотрудников, а также собранных данных. Дайте нашим аналитикам данные ваших тестирований и оценок — и мы вытащим оттуда куда больше информации, чем вы подозреваете, что там содержится
Часто компании собирают довольно много данных о своих сотрудниках: оценки навыков и личностных характеристик при приеме на работу, промежуточные оценки по компетенциям, показатели вовлеченности, лояльности, эффективности, стаж работы и многое другое.

А что если мы скажем, что из собранных данных с помощью статистики можно понять, что предсказывает успешность сотрудников на должности, а какие оценки можно смело сократить?

К нам обратилась компания с большой воронкой отбора стажеров на полный цикл обучения и стажировки. Данные эти собирались много лет и много потоков: инструменты отбора стажеров менялись, совершенствовались и усложнялись. Некоторые стажеры по окончанию обучения стали успешными сотрудниками, другие же — быстро ушли из компании.
Дано: большой массив данных по стажерам
Данные включали в себя:
1. Оценку софт- и когнитив- скиллс:
  • Тест на основы изучаемой специальности (при отборе в группу на обучение)
  • Оценки за промежуточные контрольные
  • Оценка за защиту проекта
  • Оценка куратора
2. Оценку хард-скиллс:
  • Анализ видеовизитки
  • Тест на критическое мышление (авторства BSSR&ШКМ)
  • Оценка мотивации (тест)
Цель: понять, помогают ли существующие инструменты достоверно предсказать подходящего кандидата.
Задачи:
  1. Оценить, насколько слаженно работает оценочный инструмент в целом.
  2. Понять, стоит ли что-либо изменить в процессе отбора и, если да, то что именно.
  3. Отобрать ключевые методики, которые лучше всего указывают на то, что перед нами хороший кандидат.
Результаты:
  1. Оценки по результатам обучения (за контрольные и экзамен) и тест на критическое мышление — верные предикторы успешного трудоустройства сотрудника.
  2. При включении в предсказательную модель оценки куратора предсказательная способность сильно падает.
  3. Все остальные параметры не влияли на предсказательную способность модели. И менее всего — входной тест на хард-скиллс.
Вывод и рекомендации
Мы обсудили, почему статистика могла показать именно такой результат. Статистику никогда не интерпретируют в лоб, всегда нужен системный взгляд. Например, если оценка по софт скиллс не показала результат — значит ли это, что сам инструмент плохой? Или выбраны не значимые на самом деле характеристики? Или участники неверно понимают инструкцию? Или заполняют тест в стрессовых условиях? Все эти вопросы рассматриваются на этапе обсуждения результатов.
  1. Можно сократить большую часть входных испытаний. Повысить эффективность отбора кандидатов на обучение поможет тест на когнитивные компетенции.
  2. Имеющиеся оценки софт-скиллс не отвечают запросам компании. Необходимо выделить и вынести на оценку такие параметры, которые действительно критичны для корпоративной среды (например, стрессоустойчивость вместо активности в коммуникации).
  3. Обучение, а также аттестационные активности в процессе обучения хорошо отвечают запросам компании и успех обучения гарантирует успех при трудоустройстве. При этом уровень знаний на входе не значим.
2. Формирование команды
Для повышения эффективности решения задач при формировании команды нужно обращать внимание на то, соответствует ли индивидуальный и групповой профили специфике деятельности. Исследования в социальной психологии показывают, что разнородные группы более устойчивы и показывают более высокие результаты в совместной деятельности. А еще — что люди с определенными личностными характеристиками могут быть более или менее склонны к определенному виду деятельности. На основе этих фактов можно собрать под запрос такую диагностику, которая поможет собрать наиболее эффективную команду для решения вашей задачи, и даже примерно предсказать
К нам обратилась компания для того, чтобы оценить их лидеров и понять, кого из них стоит взять в проект по разработке и внедрению инновационного продукта.

Соответственно, требования для членов будущей команды были — самостоятельность, ответственность, креативность, инновационность, умение принимать решения.

Однако, если мы возьмем в команду только “инноваторов”, некому будет “приземлять” решения. При этом если брать в команду “инноваторов” и “критиков” (тех, кто по личностному устройству не гибок) — будут регулярные конфликты и столкновения.
Дано:
кандидаты на вхождение в рабочую группу (лидеры направлений); описание задач будущей команды и важные (по мнению HR и руководства) личностные характеристики для реализации задач в группе.
Задачи:
  1. Определить важные для указанных задач личностные характеристики.
  2. Подобрать методики для диагностики нужных характеристик.
  3. Сформировать индивидуальные профили сотрудников.
  4. Дать развернутую обратную связь на индивидуальных встречах.
  5. Составить рекомендации о том, кого стоит включить в рабочую группу и понять, каких сотрудников этой группе может не хватать.
Цель: на основе индивидуальных профилей сотрудников сформировать рекомендации о том, кого стоит включить в команду разработки инновационного продукта.
Результаты:
  1. На основе требований руководства, а также исследований связи личностных характеристик с успешностью в нужном виде деятельности был определен список параметров для диагностики.
  2. Собрана батарея методик, выявляющих необходимые качества и навыки. В нее вошли проверенные научные методики, а также наши авторские разработки.
  3. Проведены индивидуальные сессии с участниками исследования — кандидатами в команду. Определена мотивация вхождения в инновационную группу, сильные стороны и зоны роста каждого участника.
  4. Сформулированы рекомендации по формированию команды с учётом пожеланий заказчика, данных исследований и результатов диагностики. Подобраны характеристики, обязательные для каждого члена команды (открытость новому, готовность к инновациям, системное и критическое мышление) и вариативные.
Вывод и рекомендации
С кандидатами были проведены индивидуальные сессии для подробного обсуждения результатов исследования. Была дана обратная связь, выделяющая сильные стороны и зоны роста сотрудников. Руководству даны рекомендации о том, кого стоит включить в команду и каких ролей может команде не хватать.
1. Все члены команды должны обладать характеристиками «открытость новому опыту», «готовность к инновациям», «системное» и «критическое мышление» на уровне не ниже среднего.
2. Команде необходимо развивать умение систематизировать противоречия, чтобы интегрировать идеи и расширять взгляды.
3. Поскольку команда может быть склонна к «инновациям ради инноваций», необходим человек, который в групповых процессах будет принимать роль «критика» и подвергать сомнению необходимость внедрения новшеств. Кроме того, команде нужны люди, склонные к выбору «минимального и достаточного решения» для того, чтобы балансировать «идеалистов».
3. Оценка потенциала
Зачастую перед HR и руководителями встает вопрос — на кого делать ставку в будущем и как взращивать лидеров. Для того, чтобы определить лидеров мнений можно использовать метод наблюдения или социометрические методы изучения групп. А для того, чтобы определить управленческий потенциал и составить персональные и групповые планы развития, можно использовать психометрические методики.
К нам обратилась компания с запросом на выявление потенциальных лидеров для формирования кадрового резерва. Компания быстро выросла, и лидеры отделов выросли из рядовых сотрудников — лучших экспертов в своих областях. Однако на практике руководство столкнулось с тем, что наличие экспертных навыков не гарантирует не только наличие управленческих навыков, но и даже возможности их быстрого развития. У каждого человека есть определенные «задатки»: когнитивные, мотивационные и личностные особенности, которые могут упрощать (и ускорять) освоение тех или иных навыков и адаптацию в новой роли. Наличие этих «задатков» и позволяет прогнозировать успешность человека на роли. Из этого возник запрос на определение необходимых качеств для профиля лидера в данной команде.
Дано:
кандидаты на вхождение в рабочую группу (лидеры направлений); описание задач будущей команды и важные (по мнению HR и руководства) личностные характеристики для реализации задач в группе.
Задачи:
  1. Определить важные для указанных задач личностные характеристики.
  2. Подобрать методики для диагностики нужных характеристик.
  3. Сформировать индивидуальные профили сотрудников.
  4. Дать развернутую обратную связь на индивидуальных встречах.
  5. Составить рекомендации о том, кого стоит включить в рабочую группу и понять, каких сотрудников этой группе может не хватать.
Цель: на основе индивидуальных профилей сотрудников сформировать рекомендации о том, кого стоит включить в команду разработки инновационного продукта.
Результаты:
  1. На основе требований руководства, а также исследований связи личностных характеристик с успешностью в нужном виде деятельности был определен список параметров для диагностики.
  2. Собрана батарея методик, выявляющих необходимые качества и навыки. В нее вошли проверенные научные методики, а также наши авторские разработки.
  3. Проведены индивидуальные сессии с участниками исследования — кандидатами в команду. Определена мотивация вхождения в инновационную группу, сильные стороны и зоны роста каждого участника.
  4. Сформулированы рекомендации по формированию команды с учётом пожеланий заказчика, данных исследований и результатов диагностики. Подобраны характеристики, обязательные для каждого члена команды (открытость новому, готовность к инновациям, системное и критическое мышление) и вариативные.
Вывод и рекомендации
С кандидатами были проведены индивидуальные сессии для подробного обсуждения результатов исследования. Была дана обратная связь, выделяющая сильные стороны и зоны роста сотрудников. Руководству даны рекомендации о том, кого стоит включить в команду и каких ролей может команде не хватать.
1. Все члены команды должны обладать характеристиками «открытость новому опыту», «готовность к инновациям», «системное» и «критическое мышление» на уровне не ниже среднего.
2. Команде необходимо развивать умение систематизировать противоречия, чтобы интегрировать идеи и расширять взгляды.
3. Поскольку команда может быть склонна к «инновациям ради инноваций», необходим человек, который в групповых процессах будет принимать роль «критика» и подвергать сомнению необходимость внедрения новшеств. Кроме того, команде нужны люди, склонные к выбору «минимального и достаточного решения» для того, чтобы балансировать «идеалистов».
4. Комплексное развитие лидеров
Зачастую перед HR и руководителями встает вопрос — на кого делать ставку в будущем и как взращивать лидеров. Для того, чтобы определить лидеров мнений можно использовать метод наблюдения или социометрические методы изучения групп. А для того, чтобы определить управленческий потенциал и составить персональные и групповые планы развития, можно использовать психометрические методики.
К нам обратилась молодая компания, лидер отрасли с международными проектами с запросом развития молодых лидеров, многие из которых относительно недавно вступили в руководящие должности. Генеральный директор акцентировал внимание на том, что для него важно растить таланты из действующего кадрового состава, поэтому необходимо в индивидуальном порядке составить план обучения, ориентируясь на актуальный уровень знаний, умений и особенностей каждого лидера. Кроме того, в компании делается упор на объединение команды вокруг корпоративных ценностей, поэтому в диагностике важно было понять, как лидеры видят миссию и ценности компании и как транслируют это своим командам.
Дано:
молодые лидеры команд, сформулированные ценности и миссия компании, запрос на развитие управленческих компетенций.
Цель: выявить зоны роста в управленческих навыках лидеров; исследовать понимание ценностей; определить точки опоры и выстроить на этой основе план развития лидерских компетенций, соответствующий актуальным ценностям компании.
Задачи:
1. Собрать пул методик и провести диагностику актуальных навыков и когнитивных установок руководителей.
2. Выяснить, существует ли конфликт между личностными особенностями руководителей и корпоративной культурой компании.
3. Исследовать понимание корпоративных ценностей ключевыми лидерами; как ценности транслируются и являются ли они опорой при принятии решений.
4. Составить индивидуальные и групповые рекомендации для развития лидеров.
5. Разработать план обучения руководителей на основе полученных данных исследования.
Результаты и рекомендации:
1. Проведены индивидуальные онлайн-беседы по результатам исследования, раскрывающие полученные данные, составлены индивидуальные рекомендации по эффективному использованию индивидуальных особенностей и развитию точек роста. В индивидуальных встречах вскрылись факторы, негативно влияющие на эффективность команды: процессные, коммуникативные. Проведена работа над тем, чтобы снять ограничивающие установки по отношению к коллегами и корпоративной культуре.
2. Составлен групповой отчет, раскрывающий преобладающие коммуникативные стили и способы принятия решений среди руководителей, выделены эффективные и малоэффективные стратегии управления командой и принятия решений, обозначено, как индивидуальные характеристики отражаются на рабочем процессе и восприятии корпоративной культуры рядовыми сотрудниками. Например, в команде ТОПов преобладает положительное эмоциональное отношение ко всему новому, что приводит к постоянному экспериментированию и бросанию этих пилотных проектов на полпути. Это ценится командой, но, тем не менее, выражает желание уменьшить эту гибкость и экспериментирование.
3. Даны рекомендации о том, как повысить эффективность и экологичность командной коммуникации, чтобы избежать сопротивления и ощущения бессилия при обсуждении общих задач и проектов.
Выявлен превалирующий стиль управления среди всех лидеров — поддерживающий, при этом гибкость в проявлении других стилей ситуативного лидерства сдерживается, с одной стороны, корпоративной культурой, а с другой — ограниченными полномочиями.
В среднем по группе стратегии принятия решений были смещены в сторону поиска идеального решения, что часто оказывалось неэффективным в операционных задачах и затрачивало много ресурсов без соответствующих результатов.
4. Обнаружено, что корпоративные ценности и миссия понимаются всеми на интуитивном уровне довольно сходно, но это отличалось от декларируемых ценностей.
5. В связи с обнаруженными особенностями процессов в компании, восприятия корпоративных ценностей и миссии, а также субъективного восприятия руководителями своей роли в компании, была предложена комплексная программа развития команды: пролонгированное обучение когнитивным и консалтинговым инструментам с решением задач, стоящих перед командой. На выходе команды имели пилоты решений и готовность их внедрять. На протяжении проекта мы включали разные поддерживающие инструменты: индивидуальный и командный коучинг, сопровождение изменений, командные сессии и т.д.
5. Профиль успешного сотрудника
Можно ли понять, от чего зависит успешность сотрудника на должности? Хардовые компетенции — понятно, но они, в случае необходимости, быстро развиваются. А насколько важно обращать внимание на личностные особенности, на когнитивные способности? Важно ли это только для лидеров или для линейной массовой должности тоже?

У нас был опыт проекта, который ответил на эти вопросы. Мы можем провести комплексное исследование личностных и мотивационных черт, а также мягких и когнитивных навыков сотрудников и выделить ключевые факторы, определяющие эффективность сотрудников на массовой должности. На основе этого знания можно строить инструменты отбора персонала, программы развития, модель компетенций и так далее.
К нам обратилась крупная компания с запросом на выявление особенностей сотрудников массовой должности, влияющих на их успешность.
Дано:
более 2000 сотрудников на двух схожих массовых линейных должностях.
Цель: Определить, с какими личностными, когнитивными, коммуникативными и поведенческими характеристиками и паттернами связана успешность сотрудника на должности.
Задачи:
1. Выявить личностные (коммуникативные, когнитивные, мотивационные) различия у людей с различным KPI.
2. Сформулировать факторы, которые помогут определить перспективного сотрудника.
3. Подобрать методики и составить рекомендации по отбору персонала.
4. Повысить автоматизацию процесса подбора персонала.
Выводы:
1. Около 20% успешности сотрудников объясняются личностными характеристиками, не связанными с опытом работы, профессиональными навыками, возрастом, полом.
2. 70% сотрудников с высоким KPI имеют минимум 1 (из 4) высоко выраженную характеристику.
3. Чек-листы и гайды позволили оптимизировать подбор, адаптацию и обучение персонала, а также снизить текучку.
Всю работу мы разделили на три этапа:
0. Подготовительный этап.
Пообщались с HR, с рекрутерами, изучили систему отбора кандидатов и воронку: причины отказов рекрутерами и нанимающими менеджерами. Пообщались с теми, кто занимается обучением нашей целевой аудитории «в полях», собрали обобщенный портрет сотрудников. Изучили их распорядок дня, обязанности, особенности работы. Изучили строение их KPI и многое другое.
Результатом этого этапа стали:
1. предварительные гипотезы о том, какие факторы могут влиять на успешность человека в данной деятельности;
2. понимание региональной специфики;
3. сформированные вопросы для интервью и фокус-групп для следующего этапа.
1. Качественный этап. Мы обратились к методу «крайних групп»: провели интервью и фокус-группы с теми сотрудниками, кто показывал устойчиво высокий KPI на протяжении не менее полугода, а также с теми, кто более полугода стабильно показывал наиболее низкий результат.
Результат этапа:
1. обобщенный «портрет» успешного и неуспешного сотрудника: личностные характеристики, невербальные особенности, мотивационные драйверы и стратегии поведения в общении с клиентом;
2. уточненные и дополненные гипотезы для проверки на качественном этапе;
3. сформированный пул методик для проверки гипотез на количественном этапе;
4. «артефакты»: процессные трудности, с которыми сталкиваются сотрудники; хитрости с KPI; отношение к бренду работодателя, условиям труда и т.д.
2. Количественный этап. Мы подобрали тестовые методики проверки гипотез. Выборка — около 1000 чел. Все данные были обработаны различными методами статистического анализа, что позволило выявить факторы, достоверно связанные с KPI.
Результат этапа:
1. выделены достоверно связанные с KPI характеристики;
2. выделена региональная специфика;
3. характеристики объединены в факторы для удобства использования;
4. сформированы чек-листы и гайды по подбору персонала для нанимающего менеджера и рекрутера.