Комплексное решение для развития сотрудников и бизнеса
4 минуты
В последние годы компания X претерпела стремительный рост, что привело к созданию многочисленных подразделений. В результате руководители (ранее — лидеры команд) столкнулись с трудностями в адаптации к новым ролям. По CEO, руководители все еще воспринимают себя как часть своих подразделений, а не как топ-менеджеров, ответственных за стратегическое развитие всей компании. Кроме того, у них недостаточно опыта и наблюдается паттерн избегать ответственности за принятие решений на уровне всей компании. Для решения этой проблемы возникла необходимость в обучении СЕО-1 брать на себя ответственность за стратегические решения и предоставлении им практических инструментов, которые помогут адаптироваться к высокой управляющей должности в быстро растущей компании.
HRBP при этом отметил, что команда довольно сильная и коммуникативные компетенции у всех развиты на высоком уровне (по результатам оценки). Тем не менее, между членами команды существует некоторое напряжение и конкуренция при разработке решений, а также скрытые конфликты.
Прежде чем идти в классическое обучение, мы решили провести диагностику и побеседовать на обратной связи с каждым участником команды.
HRBP при этом отметил, что команда довольно сильная и коммуникативные компетенции у всех развиты на высоком уровне (по результатам оценки). Тем не менее, между членами команды существует некоторое напряжение и конкуренция при разработке решений, а также скрытые конфликты.
Прежде чем идти в классическое обучение, мы решили провести диагностику и побеседовать на обратной связи с каждым участником команды.
Дано:
Руководители подразделений; запрос на обучение принятию решений от СЕО; информация о коммуникативных ловушках от HRBP.
Цель:
Подобрать план развития команды топ-менеджеров для того, чтобы повысить эффективность принятия решений.
задачи:
1. Определить «зоны роста» руководителей и команды в процессе принятия решений.
2. Определить корневую проблему коммуникативных сложностей.
3. Сформировать подходящие для данной компании стратегии кросс-функциональной коммуникации.
4. Разработать кастомизированную программу развития компетенции «принятие решений» у топ-руководителей на основе данных диагностики.
Результаты и рекомендации:
Ключевым результатом по итогу диагностики и личных бесед стало знание о том, что руководители готовы к ответственности, к принятию управленческих решений и, за небольшим исключением, имеют довольно хорошие способности к этому. Однако СЕО ответственность за решения передавать не готов, и процесс выглядит следующим образом: руководители приносят свои проекты решений, презентуют СЕО и он выбирает тот, что показался ему наиболее перспективным.
Соответственно, с одной стороны мы имеем запрос от СЕО на то, чтобы отдать полномочия директорам, а с другой — психологическую и процессуальную неготовность к этому.
В таких условиях даже если мы прокачаем компетенции СЕО-1, высока доля риска того, что истинный запрос мы не решим. И мы решили сделать инсайтную сессию-воркшоп по групповым решениям.
От модели:
Соответственно, с одной стороны мы имеем запрос от СЕО на то, чтобы отдать полномочия директорам, а с другой — психологическую и процессуальную неготовность к этому.
В таких условиях даже если мы прокачаем компетенции СЕО-1, высока доля риска того, что истинный запрос мы не решим. И мы решили сделать инсайтную сессию-воркшоп по групповым решениям.
От модели:
Выявить корневую проблему
Закрыть потребность обучением
Мы перешли к модели:
Выявить корневую проблему
Закрыть потребность обучением
Дать инсайты на практике
Сессия проходила следующим образом:
1. Сначала мы обсудили групповые результаты и как такая конфигурация личностных характеристик может влиять на командные процессы и коммуникацию.
2. Мы смоделировали процессы группового принятия решений; сравнили процесс индивидуального и группового принятия решений; изучили и отработали инструменты группового принятия решений.
3. Проанализировали, как в данной практике проявились выявленные характеристики и обсудили, какими способами можно повысить эффективность командных процессов.
По результатам воркшопа «Групповое принятие решений»:
1. Участники (и в частности СЕО) поняли, что до этого решения, которые казались коллективными, на самом деле таковыми не являлись.
3. Запрос от СЕО трансформировался:
Диагностика решений в принятии решений
4. Запрос на консалтинговое сопровождение групповых совещаний и передачу методологии их проведения.
2. Участники получили инструменты группового принятия решений и начали внедрять их на уровне управленческого состава.
Запрос:
Прокачать компетенцию принятия решения у команды топ-менеджров
Запрос:
Сделать коммуникацию более активной
+
развить навыки анализа рисков и сценарного планирования
+
развить навыки анализа рисков и сценарного планирования
Написать нам