4 минуты
За последние несколько лет компания Х стремительно развилась, образовав много подразделений. Руководители выросли из лидеров команд и, по словам СEO, не перестроились для новой должности и роли, всё ещё воспринимают себя как часть своего подразделения, а не как Топ-менеджеров, влияющих на стратегическое развитие всей компании. СЕО также говорил, что у управленцев недостаточно опыта и есть паттерн избегания ответственности за принятие решений на уровне всей компании. Запрос заключался в обучении CEO-1 брать на себя ответственность за стратегические решения, дать им практические инструменты, которые помогут адаптироваться к высокой управляющей должности в быстро разросшейся компании.

HRBP при этом отметил, что команда довольно сильная и коммуникативные компетенции у всех развиты на высоком уровне (по результатам оценки). Тем не менее, между членами команды существует некоторое напряжение и конкуренция при разработке решений, а также скрытые конфликты.

Прежде, чем идти в классическое обучение, мы решили провести диагностику и побеседовать на обратной связи с каждым участником команды.
Дано:
руководители подразделений; запрос на обучение принятию решений от СЕО; информация о коммуникативных ловушках от HRBP.
Цель:
подобрать план развития команде топ-менеджеров для того, чтобы повысить эффективность принятия решений.
задачи:
1. Определить “зоны роста” руководителей и команды в процессе принятия решений.
2. Определить корневую проблему коммуникативных сложностей.
3. Сформировать подходящие для данной компании стратегии кросс-функциональной коммуникации.
4. Разработать кастомизированную программу развития компетенции “принятие решений” у топ-руководителей на основе данных диагностики
Результаты и рекомендации:
Ключевым результатом по итогу диагностики и личных бесед стало знание о том, что руководители готовы к ответственности, к принятию управленческих решений и, за небольшим исключением, имеют довольно хорошие способности к этому. Однако СЕО ответственность за решения передавать не готов, и процесс выглядит следующим образом: руководители приносят свои проекты решений, презентуют СЕО и он выбирает тот, что показался ему наиболее перспективным.

Соответственно, с одной стороны мы имеем запрос от СЕО на то, чтобы отдать полномочия директорам, а с другой — психологическую и процессуальную неготовность к этому.

В таких условиях даже если мы прокачаем компетенции СЕО-1, высока доля риска того, что истинный запрос мы не решим. И мы решили сделать инсайтную сессию-воркшоп по групповым решениям.
От модели:
Выявить корневую проблему
Закрыть потребность обучением
Мы перешли к модели:
Выявить корневую проблему
Закрыть потребность обучением
Дать инсайты на практике
Сессия проходила следующим образом:
1. Сначала мы обсудили групповые результаты и как такая конфигурация личностных характеристик может влиять на командные процессы и коммуникацию.
2. Мы смоделировали процессы группового принятия решений; сравнили процесс индивидуального и группового принятия решений; изучили и отработали инструменты группового принятия решений.
3. Проанализировали, как в данной практике проявились выявленные характеристики и обсудили, какими способами можно повысить эффективность командных процессов.
По результатам воркшопа “Групповое принятие решений”:
1. участники (и в частности СЕО) поняли, что до этого решения, которые казались коллективными, на самом деле таковыми не являлись;
3. запрос от СЕО трансформировался:
Диагностика решений в принятии решений
4. запрос на консалтинговое сопровождение групповых совещаний и передачу методологии их проведения.
2. участники получили инструменты группового принятия решений и начали внедрять их на уровне управленческого состава;
Запрос:
Прокачать компетенцию принятия решения у команды топ-менеджров
Запрос:
Сделать коммуникацию более активной
+
развить навыки анализа рисков и сценарного планирования