4 минуты

К нам обратилась молодая компания, лидер отрасли с международными проектами. Запрос касался развития молодых лидеров, многие из которых недавно вступили в руководящие должности. Генеральный директор подчеркнул важность развития талантов из действующего кадрового состава. Он отметил необходимость индивидуального подхода к составлению плана обучения, учитывая уровень знаний, умений и особенностей каждого лидера. Кроме того, в компании делается упор на формирование единой команды, основанной на корпоративных ценностях. Поэтому в ходе диагностики было важно определить, как лидеры видят миссию и ценности компании и как они транслируют их своим командам.

Молодые лидеры команд, сформулированные
ценности и миссия компании, запрос на развитие управленческих компетенций.

Выявить зоны роста в управленческих навыках лидеров; исследовать понимание ценностей; определить точки опоры и выстроить на этой основе план развития лидерских компетенций, соответствующий актуальным ценностям компании.

1. Собрать пул методик и провести диагностику актуальных навыков и когнитивных установок руководителей.

2. Выяснить, существует ли конфликт между личностными особенностями руководителей и корпоративной культурой компании.

3. Исследовать понимание корпоративных ценностей ключевыми лидерами; как ценности транслируются и являются ли они опорой при принятии решений.

4. Составить индивидуальные и групповые рекомендации для развития лидеров.

5. Разработать план обучения руководителей на основе полученных данных исследования.

Процесс работы выглядел следующим образом:

сбор информации

формирование дизайна диагностики

проведение диагностики лидеров + диагностики корпоративной культуры

индивидуальная обратная связь, коучинг

групповая обратная связь, формирование рекомендаций

обучение и адаптация бизнес-процессов с компанией Business Speech

1

2

3

4

5

6

1. По результатам исследования проведены индивидуальные онлайн-беседы. Составлены рекомендации по эффективному использованию индивидуальных особенностей и развитию точек роста. В ходе онлайн-встреч были обнаружены факторы, которые негативно влияют на эффективность команды, а именно: процессные и коммуникативные. Проведена работа над тем, чтобы снять ограничивающие установки по отношению к коллегам и корпоративной культуре.

2. Составлен групповой отчет, который раскрывает преобладающие коммуникативные стили и способы принятия решений среди руководства. Выявлены эффективные и малоэффективные стратегии управления командой и принятия решений. Определено, как индивидуальные характеристики влияют на рабочий процесс и восприятие корпоративной культуры рядовыми сотрудниками. Например, в команде ТОПов преобладает положительное эмоциональное отношение ко всему новому, что ведет к постоянному экспериментированию и бросанию пилотных проектов на полпути. Это ценится коллективом, однако выражает желание уменьшить данную гибкость и экспериментирование.

3. Даны рекомендации, как повысить эффективность командной коммуникации, чтобы избежать сопротивления и ощущения бессилия при обсуждении общих задач и проектов.

Выявлен превалирующий стиль управления среди всех лидеров — поддерживающий. Гибкость в проявлении других стилей ситуативного лидерства сдерживается, с одной стороны, корпоративной культурой, а с другой — ограниченными полномочиями.

В среднем по группе стратегии принятия решений были смещены в сторону поиска идеального решения, что часто оказывалось неэффективным в операционных задачах и приводило к значительным затратам ресурсов без соответствующих результатов.

4. Обнаружено, что корпоративные ценности и миссия понимаются всеми на интуитивном уровне довольно сходно, но это отличалось от декларируемых ценностей.

5. В связи с обнаруженными особенностями процессов в компании, восприятием корпоративных ценностей и миссии, а также субъективным восприятием руководителями своей роли в компании, была предложена комплексная программа развития команды. Она включала пролонгированное обучение когнитивным и консалтинговым инструментам с решением задач, стоящих перед командой. По завершении программы команды имели пилотные проекты решений и были готовы к их внедрению. На протяжении всего проекта использовались различные поддерживающие инструменты, включая индивидуальный и командный коучинг, сопровождение изменений, командные сессии и многое другое.