4 минуты
К нам обратилась молодая компания, лидер отрасли с международными проектами с запросом развития молодых лидеров, многие из которых относительно недавно вступили в руководящие должности. Генеральный директор акцентировал внимание на том, что для него важно растить таланты из действующего кадрового состава, поэтому необходимо в индивидуальном порядке составить план обучения, ориентируясь на актуальный уровень знаний, умений и особенностей каждого лидера. Кроме того, в компании делается упор на объединение команды вокруг корпоративных ценностей, поэтому в диагностике важно было понять, как лидеры видят миссию и ценности компании и как транслируют это своим командам.
Дано:
молодые лидеры команд,
сформулированные ценности и миссия компании, запрос на развитие управленческих компетенций.
Цель:
выявить зоны роста в управленческих навыках лидеров; исследовать понимание ценностей; определить точки опоры и выстроить на этой основе план развития лидерских компетенций, соответствующий актуальным ценностям компании.
задачи:
1. Собрать пул методик и провести диагностику актуальных навыков и когнитивных установок руководителей.
2. Выяснить, существует ли конфликт между личностными особенностями руководителей и корпоративной культурой компании.
3. Исследовать понимание корпоративных ценностей ключевыми лидерами; как ценности транслируются и являются ли они опорой при принятии решений.
4. Составить индивидуальные и групповые рекомендации для развития лидеров.
5. Разработать план обучения руководителей на основе полученных данных исследования.
Результаты и рекомендации:
Процесс работы выглядел следующим образом:
сбор информации
формирование дизайна диагностики
проведение диагностики лидеров + диагностики корпоративной культуры
индивидуальная обратная связь, коучинг
групповая обратная связь, формирование рекомендаций
обучение и адаптация бизнес-процессов с компанией Business Speech
1
2
3
4
5
6
Что было сделано:
1. Проведены индивидуальные онлайн-беседы по результатам исследования, раскрывающие полученные данные, составлены индивидуальные рекомендации по эффективному использованию индивидуальных особенностей и развитию точек роста. В индивидуальных встречах вскрылись факторы, негативно влияющие на эффективность команды: процессные, коммуникативные. Проведена работа над тем, чтобы снять ограничивающие установки по отношению к коллегами и корпоративной культуре.
2. Составлен групповой отчет, раскрывающий преобладающие коммуникативные стили и способы принятия решений среди руководителей, выделены эффективные и малоэффективные стратегии управления командой и принятия решений, обозначено, как индивидуальные характеристики отражаются на рабочем процессе и восприятии корпоративной культуры рядовыми сотрудниками. Например, в команде ТОПов преобладает положительное эмоциональное отношение ко всему новому, что приводит к постоянному экспериментированию и бросанию этих пилотных проектов на полпути. Это ценится командой, но, тем не менее, выражает желание уменьшить эту гибкость и экспериментирование.
3. Даны рекомендации о том, как повысить эффективность и экологичность командной коммуникации, чтобы избежать сопротивления и ощущения бессилия при обсуждении общих задач и проектов.
Выявлен превалирующий стиль управления среди всех лидеров — поддерживающий, при этом гибкость в проявлении других стилей ситуативного лидерства сдерживается, с одной стороны, корпоративной культурой, а с другой — ограниченными полномочиями.
В среднем по группе стратегии принятия решений были смещены в сторону поиска идеального решения, что часто оказывалось неэффективным в операционных задачах и затрачивало много ресурсов без соответствующих результатов.
4. Обнаружено, что корпоративные ценности и миссия понимаются всеми на интуитивном уровне довольно сходно, но это отличалось от декларируемых ценностей.
5. В связи с обнаруженными особенностями процессов в компании, восприятия корпоративных ценностей и миссии, а также субъективного восприятия руководителями своей роли в компании, была предложена комплексная программа развития команды: пролонгированное обучение когнитивным и консалтинговым инструментам с решением задач, стоящих перед командой. На выходе команды имели пилоты решений и готовность их внедрять. На протяжении проекта мы включали разные поддерживающие инструменты: индивидуальный и командный коучинг, сопровождение изменений, командные сессии и т.д.