Глобальные цели крупнейших компаний: как регион и отрасль определяют стратегию

Уровень потребностей (по Маслоу) — физиологические, безопасность, принадлежность, уважение, самоактуализация, трансценденция.

Для надежности и валидности результатов применялся многоуровневый контроль качества. Кодирование 20% выборки проверялось двумя независимыми экспертами методом двойного слепого кодирования. Коэффициент согласия Коэна (κ=0.81, p<0.001) показал высокую согласованность. Дополнительно проверялись статистические допущения: мультиколлинеарность (VIF<1.8) и выбросы по методу Тьюки. Пропущенные данные (3.2%) исключались полностью.

После кодирования проводился сравнительный анализ частоты встречаемости целей по отраслям и регионам. Для этого использовались Excel и SPSS. Визуализация осуществлялась с помощью таблиц сопряженности. Для оценки статистической значимости взаимосвязи между категориальными переменными применялся χ² Пирсона. При условии, что более 20% ячеек имели ожидаемую частоту <5, использовался точный критерий Фишера. Уровень значимости установлен на α = 0.05. Для контроля ошибки первого рода при множественных сравнениях применялась поправка Бенджамини–Хохберга (FDR).

Ключевым методом анализа был контент-анализ. Мы выявляли и систематизировали публично заявленные стратегические цели компаний — в их официальных документах и коммуникациях. В выборку вошли лидеры по объему выручки из основных отраслей экономики. Сначала брались компании из верхних позиций рейтинга CompaniesMarketcap.com. Затем применялся принцип квотирования, который обеспечивал сбалансированное представительство IT, BANK, PHARMA, INDUSTRY и FMCG. На каждую отрасль приходилось по 60 компаний (с небольшими отклонениями). После достижения квоты для определенной отрасли следующие компании из этой же сферы исключались.

Исследование носит кросс-секционный сравнительный характер. Полученные данные были закодированы по заранее определенным критериям.

Чтобы унифицировать анализ, мы используем следующие определения отраслей:

IT — информационные технологии, телеком и цифровые услуги. Сюда входят разработка программного обеспечения, производство компьютерного оборудования, телекоммуникационные сервисы, интернет-платформы и цифровой контент.
BANK — банковские и финансовые услуги. Традиционный банкинг, инвестиционный сектор, управление активами, страхование, финтех и консалтинг.
PHARMA — фармацевтика и биотехнологии. Исследования, производство и продажа лекарственных препаратов, включая биотехнологические продукты.
INDUSTRY — промышленность: энергетика, машиностроение, авиационно-оборонный сектор, химическая промышленность, нефтегаз, строительство и производство полупроводников.
FMCG — потребительские товары массового спроса с коротким сроком использования. В эту категорию входят продукты питания, напитки, алкоголь, табак, средства гигиены, бытовая химия, одежда и обувь, а также крупные розничные сети.

Выбор рейтинга CompaniesMarketcap.com в качестве источника данных объясняется его доступностью, широким охватом компаний и релевантностью информации для целей исследования. Рейтинг основан на объективных показателях выручки, что делает данные сопоставимыми и снижает субъективность, характерную для экспертных оценок. В условиях ограниченных ресурсов и сроков CompaniesMarketcap.com оказался оптимальным и практичным вариантом для формирования репрезентативной выборки крупнейших мировых компаний. При этом важно отметить, что исследование фокусируется именно на лидерах рынка, и результаты могут быть неприменимы к малым и средним предприятиям.

Анализ данных включал три этапа.

Выделенные цели классифицировались по ряду критериев:

Основным источником информации служили официальные сайты компаний, прежде всего разделы «О компании». При нехватке данных использовались годовые отчеты, пресс-релизы, презентации для инвесторов и интервью с руководством. Если компания не раскрывала свои стратегические цели, она исключалась из выборки. Под «глобальной целью» понималась задача, являющаяся частью общей стратегии и связанная с деятельностью на международном уровне. В исследовании применялась только публичная информация, что гарантировало соблюдение конфиденциальности.

Инновационность — оптимизация текущих процессов, улучшающие инновации, прорывные инновации.

Временной горизонт — краткосрочные (1–3 года), среднесрочные (3–10 лет), долгосрочные (10+ лет).

Целевые стейкхолдеры — акционеры, клиенты, общество, государство, сотрудники.

В условиях глобальной конкуренции и растущих ожиданий общества корпорации все чаще включают принципы стейкхолдер-менеджмента в свои стратегические цели. Этот подход предполагает учет интересов разных групп — от акционеров и клиентов до государства и общества в целом. Но, как показывает наше исследование, то, как компании понимают и реализуют этот баланс, сильно зависит от региона и отрасли.

Азиатские компании: социально-государственная модель (40,6% целей — общество, 12,5% — государство). Например, в FMCG 25% целей напрямую согласуются с национальными проектами.

Европейские компании: баланс между клиентами (48,9%) и обществом (36,4%). Но банки здесь выделяются ориентацией на акционеров (18,2%).

Американские компании: культ клиента (52,3%), особенно заметный в IT (82,4%) и FMCG (83,3%).

Азиатские компании — в 12,5% случаев (наибольший процент среди всех регионов) прямо указывают государство как основного стейкхолдера.

В среднем компании чаще ориентируются на клиентов (47,8%) и общество (37,1%). Но за усредненными цифрами стоят заметные различия.

Промышленность — чаще других отраслей отражает влияние государственной политики (28,3%).

Фармацевтика — делает акцент на общественных благах (76,5%), что связано с ее спецификой и социальной значимостью отрасли.

IT и FMCG — лидеры по клиентоориентированности (80,8% и 66,7%). Причина — высокая конкуренция и необходимость быстро подстраиваться под изменения.

FMCG: чаще всего в фокусе клиенты (66,7%), особенно в западных странах (78–83%). Контраст заметен в Азии: FMCG-компании здесь в три раза реже, чем на Западе, ориентируются на клиентов. Зато 25% их глобальных целей связаны с государственными приоритетами — это рекордный показатель среди B2C-секторов.

INDUSTRY: именно здесь государство оказывает наибольшее влияние на стратегии (28,3% — максимум среди отраслей).

PHARMA: приоритет на обществе (76,5%), особенно в США (89,5%, максимум среди регионов).

ANK: в Европе банки делают ставку на клиентов (45,5%), в Азии — на общество (48%). Американские банки распределяют внимание более равномерно между всеми стейкхолдерами.

IT-гиганты: глобально клиентоцентричны, но в Европе чаще учитывают социально-государственный контекст. Азиатские IT-компании на 5,6% чаще остальных регионов акцентируют внимание на акционерах. При этом у них минимальная доля целей, связанных с общественным благом — в отличие от формулировок других азиатских отраслей.

Как далеко заглядывают вперед крупнейшие корпорации? Горизонт планирования отражает стратегическое видение, способность адаптироваться и готовность инвестировать в будущее.

Европейские компании осторожнее: только 53,4% ставят долгосрочные цели, зато у них выше всех доля среднесрочного планирования (40,9%).

Азиатские (93,8%) и американские (75%) компании — лидеры по долгосрочной ориентации.

Наш анализ показывает, что большинство компаний мыслят десятилетиями: 74,6% формулируют долгосрочные цели. Краткосрочное планирование (1–3 года) встречается крайне редко (1,8%) и характерно только для IT и банков Европы.

В отличие от других секторов, IT-компании демонстрируют наибольшую вариативность горизонтов планирования. Им приходится адаптироваться к быстро меняющейся технологической среде и высокой скорости инноваций.

Традиционно консервативные отрасли — INDUSTRY, PHARMA, BANK — лидеры по долгосрочному планированию. Причины — необходимость управлять рисками в перспективе и зависимость от макроэкономики. Особенно выделяются азиатские банки, что может быть связано с более стабильной системой и государственной поддержкой.

культурные установки.

высокая конкуренция;

ограниченные ресурсы;

жесткое регулирование (GDPR, антимонопольные законы, экологические стандарты);

Но краткосрочная ориентация не означает отсутствия стратегии. Многие компании совмещают гибкость в краткосрочной перспективе с устойчивыми долгосрочными целями (например, ESG-инициативами). Это помогает им оставаться конкурентоспособными на глобальном рынке.

Европейские IT-компании чаще других выбирают краткосрочные планы (23,5%) — вразрез с глобальным трендом.